¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
Mario Cazenave - Universidad de Tarapacá, Arica
En primer lugar es importante reconocer que el concepto de organización procede del hecho de que el individuo es incapaz de cumplir todas sus necesidades v deseos por si mismo.
Como quiera que carece de capacidad, de fuerza, de tiempo o de perseverancia, tiene que basarse en los demás pe cumplir sus propias necesidades. En tanto varias personas coordinan sus esfuerzos, terminan llegando a la conclusión de que -juntos pueden conseguir más que ninguno de ellos aisladamente. Esa organización tan amplia que es la sociedad global hace posible, a través de la coordinación de las actividades de muchos individuos, el que todos sus miembros realicen sus deseos. El concepto básico que subyace a la definición de una organización es, pues, el de una coordinación de esfuerzos, cuyo objetivo es la ayuda mutua.
Ahora bien, para que esta coordinación sea útil, deben establecerse los objetivos que hay que alcanzar y debe existir una cierta concordancia con los objetivos. Un segundo concepto importante es, pues, el de que hay que alcanzar algunos objetivos o finalidades comunes a través de la coordinación de actividades.
Como todos sabemos, existen dentro de las organizaciones otras organizaciones. La sociedad es la unidad más amplia, pero dentro de ella, hay qué distinguir instituciones u organizaciones de tipo económico, político, religioso y estatal. Dentro de cada una de estas unidades más amplias, existen otras pequeñas: empresas comerciales e industriales, partidos políticos, parroquias y municipios; y dentro de c/u de estas tenemos, todavía, otras mas diminutas que., en cierto sentido son también organizaciones: departamentos de producción y ventas dentro de una empresa, facciones y camarillas dentro de un partido político, grupitos que se forman en el seno de una parroquia, el departamento de policía, etc.
Según ciertas teorías, esta diferenciación progresiva surge del concepto fundamental de la división del trabajo, que es el tercer concepto fundamental que tenemos que considerar aquí. Si cada una de las tareas que hay que realizar exige más de una persona, la división del trabajo crea diversas organizaciones. Por ej., es probable que un ejército decida que es sensato el contar no sólo con combatientes, sino con otras personas que actúan en los servicios de intendencia y que proporcionan a los soldados alimentos, municiones y ayuda médica. Si estos servicios, el de luchar y el. de apoyar a los combatientes, alcanzan una cierta complejidad, se requiere entonces la constitución de grupos y, dentro de c/u de ellos, otros con una diferenciación cada vez
mas extrema de su función, con el fin de alcanzar sus objetivos específicos. Por ej. los soldados se dividen en infantes y artilleros. Por su parte, los servicios de intendencia se pueden dividir en servicios de alimentación, de vestuario y de municiones.
Es decir, el grupo total se fracciona en grupos cada vez mas pequeños, con lo que c/u de estas sub-organizaciones tiene que tratar de sus propios objetivos. La complejidad de la sociedad radica en parte en la creencia, corroborada por le experiencia humana, de que podemos alcanzar todos nuestros objetivos distribuyendo ampliamente los sub-objetivos, y el trabajo que se necesita para alcanzarlos.
Nuestro cuarto y último concepto se halla estrechamente unido ala idea de la división del trabajo y de la coordinación; se trata de la necesidad de una jerarquización de la autoridad. Es obvio que no es posible la coordinación entre mudaos" individuos y organizaciones diversas, si no existen los me dios para controlar, limitar o dirigir las diversas unidades. Le misma idea de coordinación implica que cada unidad se somete a cierto tipo de autoridad con el fin de conseguir algún objetivo común. Si cada unidad persigue su propio interés y pierde de vista la actividad de otras unidades, la coordinación ha entrado en bancarrota por definición.
Sin embargo, la idea de someterse a algún tipo de -autoridad no exige el que esa autoridad tenga que ser externa. Podemos obtener una coordinación idónea mediante una serie de actividades voluntariamente autodisciplinadas, como las que observamos cuando dos niños manejan una sierra (balancín). Este tipo de autoridad que exige la coordinación puede, pues, oscilar desde una total autodisciplina a una autocracia global, pero el concepto de autoridad subyace a todas las organizaciones.
Como sabemos basándonos en nuestra experiencia cotidiana, en la mayor parte de las organizaciones la autoridad se halla usualmente incorporada una jerarquía compleja de posiciones o rangos. Cada una de las posiciones tiende a definir un área de responsabilidad (una división del trabajo) y, teóricamente, conlleve la autoridad para asegurarse de que su que hacer va a ser realizado de acuerdo a un plan que ha concebido una autoridad de rango mas alto. La coordinación se halla, pues, reforzada por una especie de formulación explícita de quién es responsable de qué. Esta formulación suele ser realizada (aunque no necesariamente) por la suprema autoridad que, al hacerlo, se basa en criterios racionales de cómo dividir con el mayor éxito las tareas y coordinarlas de tal manera que consiga el objetivo total.
UNA DEFINICIÓN OPERATIVA (de trabajo)
Ahora nos hallamos en condiciones de ensamblar estas ideas para obtener una definición operativa de lo que es una organización. -Esta definición es similar a la que los teóricos tradicionales de la organización han tomado como punto de partida (como veremos en capítulos posteriores, esta definición requerirá una serie de modificaciones a medida que la perspectiva sistemática vaya siendo aplicada a los problemas de organización).
Una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, y a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad.
Un punto importante aún no enfatizado, es que el objetivo de la coordinación es la actividad no las personas.
Como muchos teóricos de la organización han señalado (especialmente Chester Bernard) sólo algunas de las actividades de una determinada persona son relevantes para la consecución de un objetivo concreto. En efecto, la misma persone puede pertenecer a muchas organizaciones diferentes, porque en c/u de ellas, solo algunas actividades son relevantes.
Desde el punto de vista de una organización es, pues, suficiente explicitar las actividades o papeles (roles) que hay que cumplir, a fin de alcanzar el objetivo. Alguien tiene que disparar un fusil, otro tiene que traer la munición, un tercero debe cocinar. La persona concreta que debe llenar este cometido es irrelevante para el concepto de organización, aunque, por supuesto, es importante en cuanto a la eficacia con que actúa esa organización.
Debido a que una organización es, fundamentalmente, una estructura constituida por roles y un esquema explícito de su coordinación, existe independientemente de cualquier persona y puede sobrevivir a pesar de un cambio total de las personas que la constituyen. Si las expectativas del rol se hallan grabadas firmemente, bien en documentos o en la memoria de los padres y de los maestros, la organización continuará existiendo de generación en generación, a pesar de que sean otras personas que cumplen los roles.
En principio, la organización cambiara sólo cuando su formación se transforma o cuando los roles sean sometidos a una nueva definición por boca de las autoridades superiores o de los individuos que desempeñan dichos roles.
Una organización, así definida, es lo que los sociólogos llaman una organización formal; para distinguirla de otros dos tipos: la organización social y la organización informal.
Las organizaciones sociales son estructuras de coordinación que surgen espontánea o implícitamente de las interacciones de las personas, sin implicar una coordinación racional para la consecución de los objetivos comunes explícitos. Por ejemplo, un grupo de amigos puede coordinar sus actividades en un grado notable y poseer ciertos objetivos implícitos comunes, como, por ejemplo el de "pasarlo bien", pero no se trata de una organización formal. Si, por el contrario, determinan fijarse unos objetivos explícitos y ellos se hallan de acuerdo, formalmente, en cuanto a ciertas estructuras de coordinación que les permitan asegurarse de que van a pasarlo bien, y si establecen, además, una jerarquía idónea para disfrutar de una coordinación eficaz, terminaran convirtiéndose en una organización formal. En la sociedad existen muchas estructuras de organización social, como la familia, los sistemas de status y las comunidades. Hay que distinguirlas de las organizaciones formales, como los comercios, las escuelas, los hospitales, las parroquias, los sindicatos y las prisiones.
El término organización informal se refiere a esas estructuras de coordinación que surgen entre los miembros de una organización formal y que no han sido explicitadas (en la carta de la organización) La planificación formal por parte de una organización exige solo la coordinación de ciertas actividades, pero por una serie de razones, los actores humanos que desempeñan los papeles de la organización rara vez se limitan a la ejecución de estas actividades. Por ejemplo, supongamos dos trabajadores que trabajan juntos en una misma cadena de montaje y de los que se supone que tienen que realizar un cometido laboral especifico. Sin embargo, desean charlas entre si, comer juntos gastar una bromas a costa de su trabajo y de su jefe y establecer, en suma, otras relaciones que se hallan más allá de las que la empresa exige. Estas relaciones surgen dentro de cualquier organización formal, y debemos considerarlas, pues, como una organización informal.
INTEGRACIÓN ENTRE LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Sabemos que la división del trabajo es una parte esencial de la organización. Esta división resulta de la especificación de los distintos medios mediante los cuales se puede alcanzar un objetivo. Cada uno de los medios se convierte en el objetivo del grupo de individuos a los cuales ha sido asignado.
Esta suborganización crea entonces sus propios medios para cumplir sus metas y hace que estas metas a su vez exijan una nueva suborganización.
Se puede, pues, considerar la organización total como un sistema de eslabones fines-medios, en los cuales los medios para una parte de alto nivel de la organización se convierten en los objetivos para las partes de nivel mas bajo.
Las especificaciones formales (capitales) de la organización se refieren con frecuencia al primer nivel de medios que van a ser empleados, concediendo una cierta dosis de libertad al nivel inmediatamente inferior para que elabore su propia suborganización, con el fin de lograr un rendimiento óptimo en la parte del total que se le ha asignado. En esta situación cabe la probabilidad, de que las diferentes partes la organización comiencen a operar sin coordinación alguna se sobrepongan en sus funciones o compitan entre si para conseguir ciertos recursos escasos (buenos empleados, ración del presupuesto, movilización, etc.)
En efecto, cuanto mayor sea la organización y más alto esté el objetivo común, mayor será la posibilidad de que se halle ausente la integración. Por eso, uno de los problemas más importantes de la organización hace referencia a la integración de las diversas partes para asegurar un rendimiento eficaz total, organismos públicos, ministerio, la Universidad. ¿Pero por qué es éste un problema psicológico? ¿Por qué lo deberíamos considerar en un texto sobre psicología de la organización, más que en una teoría de la organización en si misma? ¿Por qué no podemos asegurar la integración simplemente por una planificación organizativa total más escrupulosa, que elimine sobre preposiciones y competencia dañina?
La respuesta a estas preguntas exige, el concepto de organización informal.
Recordemos que es el total de la persona lo que va a trabajar. Por eso trae consigo ciertas actitudes, sentimientos y percepciones que no han sido previstas por la organización y que no se adecuan a su planificación. A medida que este empleado trabaja con otros, elabora una serie de relaciones con ellos, unos acuerdos informales y ciertas estructuras de coordinación. Ahora bien, estos procedimientos informales se deben frecuentemente a la incapacidad por parte de los procedimientos formales para resolver
tocos los problemas.
Muchos de los sentimientos, actitudes y procedimientos informales reflejan una lealtad creciente hacia la subunidad a la que la persona pertenece como se identifica con ella, su autoestima comienza a vincularse a su rendimiento y cada vez es más difícil para él comprender y simpatizar con los problemas de otras unidades y con la organización en su conjunto. La organización formal a veces alienta este proceso, recompensando la
competencia entre los distintos grupos y estimulando el espíritu de corps (cuerpo).
Muchas de las dificultades interunidades que reflejan la falta de integración son producto de fuerzas psicológicas. El conseguir una mayor integración implica, por tanto, no solo una reestructuración racional de la organización formal, si no, una serie de procedimientos psicológicos que aumente la comunicaron y el entendimiento mutuo de los subgrupos dentro de la organización y que les permitan, por ende, cumplir sus objetivos de una manera más eficaz.
En esta sección consideramos la relación que existe entre las organizaciones y su medio ambiente.
Todas las organizaciones flotan en un ambiente que consiste en la cultura y estructura social de la sociedad, en otras organizaciones que mantienen sus relaciones propias con la organización en cuestión y en otras organizaciones sociales y grupos de personas (accionistas, clientes, publico en general).
Una organización debe cumplir ciertas funciones útiles si quiere sobrevivir:
Blaun y Scott, en su análisis de las organizaciones formales utilizan como base principal de su clasificación el criterio de quién se beneficia (principalmente) de la existencia de la organización. Así definen cuatro tipos:
a) Asociaciones de beneficio mutuo, que benefician principalmente a los miembros, sean dirigentes como "soldados rasos", Sindicatos, clubes, partidos políticos, sectas religiosas y sociedades profesionales.
b) Firmas comerciales: que benefician principalmente a los propietarios-directivos: industrias, almacenes, bancos, compañías de seguros.
c) Empresas de servicios, que beneficien, principalmente, a sus clientes: hospitales, escuelas, agencias de promisión social, y
d) Organizaciones de bienestar común, que benefician al público en general: oficinas gubernamentales (Ministerio de Defensa, los bomberos, los institutos de investigación científica);
La supervivencia de cada uno de los tipos de de organización depende de su capacidad para seguir siendo útil. Desde luego todos ellos tienen las tareas primordiales de reclutar y utilizar adecuadamente a los miembros, motivarlos e integrarlos. Sin embargo, al considerar la cuestión del desarrollo, surgen algunos problemas psicológicos peculiares.
Por ejemplo, el desarrollo de una organización que es una firma industrial o comercial puede que implique la creación de nuevos productos y nuevos procesos que, mediante buenas manufacturas o servicios idóneos, mejoren la posición de la empresa en el área competitiva. Desde luego, las ideas novedosas que conciernen a los productos y a los procesos surgen de las perdonas. La organización se enfrenta. por tanto, con el problema cómo crear un medio ambiente y una serie de tácticas de dirección que no solo consigan que las tareas primarias sean realizadas de una manera eficaz, sino que, además, estimulen el pensamiento creador.
No se trata de un problema trivial, porque muchos -de los procedimientos que desarrollan las organizaciones conceden el énfasis máximo a la eficacia cotidiana., pero conducen, en cambio, a un clima psicológico en que toda innovación y creatividad son castigadas. Si se ha originado un clima de este tipo,¿Cómo puede alterarse sin resentir la eficacia diaria? ¿Hay que pretender que todos los miembros, muestren capacidad creadora o por el contrario, es preferible asignar dicha capacidad a unos pocos miembros, los que podríamos ubicar en un grupo de investigación y de desarrollo?. Si se crea este grupo ¿Qué tenemos que hacer par a seleccionar a las personas idóneas, cómo debemos dirigirlas y vincularlas al resto de le organización? Todos estos son problemas de cariz psicológico derivados del desarrollo de las organizaciones.
El problema mas general, en este ámbito, es el de la adaptación a circunstanciad que cambien aceleradamente y casi siempre de modo previsible en el mediano y largo plazo. Se requiere no sólo pensamiento creador, sino también flexibilidad y capacidad para enfrentarse a muchos problemas nuevos. Sí no también exista ésa flexibilidad los cambios organizacionales que se diseñen quedarán solamente en el papel.
El problema psicológico consiste pues, en como crear en su personal ese tipo de flexibilidad y adaptabilidad que puede ser que necesita la organización, para vivir en un medio ambiente variable. Recomendar "Shock del Futuro" de Alvin Toffler.
Un problema íntimamente relacionado es el desarrollo de la personalidad de los empleados y directivos. Una táctica para aumentar la capacidad de adaptación a los cambios, es, -evidentemente- el desarrollar al máximo, las capacidades y Habilidades de empleados y directivos. El problema consiste, en parte,en incrementar las aptitudes de dirección y otras que la organización sabe que va a necesitar en un futuro; pero otra parte del problema consiste en alentar el crecimiento y desarrollo de los talentos y capacidades especificas que los miembros de uan organización poseen, incluso si su valor no es inmediatamente previsible para la organización. Es necesario alentar le diversidad de aptitudes y el enriquecimiento psicológico de los empleados, lo que redundad no sólo en mejor preparación para enfrentar los cambios, sino que también se traduce en un incremento de la motivación de la lealtad hacia le empresa v sobre todo, en la cristalización de una situación en que se satisfacen tanta las necesidades" del' personal como de la organización.
Finalmente, nos asegura Schein, los directivos que ocupan puestos claves tendrán que desarrollar aptitudes y habilidades que les permitan utilizar los hallazgos de la psicología de la organización para promover el crecimiento de su grupo. Todas las organizaciones se enfrentan con el problema de cómo desarrollar esas aptitudes y habilidades en sus directivos claves.
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